大众中国董事长贝瑞德在2022年放出一句让狼堡总部沉默的狠话：如果不在中国加大投资，三年之后就会被边缘化。彼时，ID系列被用户贴上“好看、好开、好弱智”的标签，只能靠骨折价勉力维持销量。
希鸥网观察到，成立于1937年、年销千万辆的汽车巨头大众汽车集团，正经历一场史无前例的本土化自救：2022年投资地平线24亿欧元，2023年将安徽大众不足百人的采购部升级为数千人研发基地VCTC，2024年牵手小鹏共同开发CEA电子电气架构。这一系列动作指向一个核心目标——为百年来以机械硬件为灵魂的躯体，注入智能化时代的软件灵魂。
这场自救的起点，是CARIAD的溃败。2019年，时任大众CEO迪斯喊出“大众将成为软件驱动的科技公司”，斥重金成立CARIAD，团队两年扩张至6000人，每年亏损超20亿欧元。但E3 1.2架构一拖再拖，保时捷Macan EV和奥迪Q6 e-tron硬生生推迟两年上市，完美错过新能源窗口期。迪斯押上职业生涯的豪赌，最终以黯然离场收场。
CARIAD的失败不是预算不够，而是组织基因的排异。硬件平台化追求确定性，开发周期以年计，逻辑是“宁可慢也要一次做对”；软件平台化推崇敏捷性，迭代周期以周为单位，靠频繁OTA收集反馈修正。两种互斥的工作方式被强行捏合在一个组织里，还要平衡十几个品牌各自为政的部门墙，失败几乎注定。
大众在中国的解法，是彻底放下百年大厂的傲慢，从“全栈自研”转向“引进、消化、再吸收”。在躯体层面，VCTC拥有完整的端到端整车研发能力；在灵魂层面，与地平线成立酷睿程，采用“白盒授权”模式获得代码级自主权，与小鹏合作开发的CEA架构用18个月实现量产，ECU数量被大幅削减。
希鸥网认为，这场变革的利益重构已经清晰：传统“黑盒模式”供应商被边缘化——它们提供封装完整的软硬件系统，车企无法触及底层代码；而地平线、小鹏等本土科技企业成为最大获益方，从供应商升级为技术底座共建者。大众付出的两百亿学费，买的是重新定义自身在中国市场生存规则的门票。
对创业者而言，大众的教训揭示了一个残酷规律：当一个组织的核心能力建立在旧范式的极致优化上，转型的最大阻力往往不是技术，而是组织惯性。大众中国引入IPD集成产品开发模式，将硬件、软件、测试工程师打散重组为跨职能作战单元，本质上是在用机制对抗“部门墙”——这比任何技术投入都更难复制。
更深层的启示在于反馈闭环的构建能力。大众将传统V模型开发拆解为12周一个小V的迭代周期，软件团队从骡车阶段就开始介入，让软件不再是下线前最后一刻刷入的附属品。这套打法的底层逻辑与桥水基金推崇的“创意择优”异曲同工：把问题、错误、分歧摆到桌面上，用机制让最佳灵感自然流淌，而不是让等级压制真相。
大众的“白盒授权”模式值得每一位创业者深思：与其被别人封装好的黑盒天花板束缚，不如花代价掌握底层代码的修改权。酷睿程自研的C7H芯片，在架构层面就针对中国城市的加塞、两轮车混行场景预留加速单元——这种从芯片到算法的垂直整合能力，正是“把核心命脉握在自己手里”的最好注脚。追求公开透明的方法看似疯狂，实则是效率最高的路径。
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